La mayoría de los planes estratégicos llega al consejo con una narrativa cuidada, cifras optimistas y una presentación impecable. El problema rara vez está en la forma: está en las preguntas que nadie hizo a tiempo.
1. ¿Qué tiene que ser cierto para que esto funcione?
Toda estrategia descansa sobre supuestos. Hacerlos explícitos —sobre el mercado, los competidores, la capacidad de ejecución— permite distinguir entre un plan sólido y una apuesta disfrazada de proyección.
2. ¿Qué dejamos de hacer si elegimos este camino?
Una estrategia sin renuncias no es una estrategia. Si el plan no implica dejar de invertir en algo, probablemente sea una lista de deseos.
3. ¿Cómo sabremos, en seis meses, que vamos por buen camino?
Los indicadores adelantados importan más que los resultados anuales. Un consejo que solo revisa resultados a fin de año llega tarde a corregir.
Las dos preguntas restantes —sobre el peor escenario razonable y sobre quién es dueño de la ejecución— cierran el marco. Ninguna es sofisticada; todas son incómodas, y esa es exactamente su función.
María Fernanda Castillo Rivas
Directora de Posgrados en Alta Dirección de EIDEN. Doctora en Administración con más de 18 años dirigiendo áreas de estrategia y finanzas.
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